LICENZE e ROYALTY

 

I termini “licenza” e “royalty” sono un po’ desueti nel sistema moda: attualissimi qualche anno fa, nel nostro settore risultano ora in parte superati e non più associati a un prodotto di livello alto.

Licenza: con questo tipo di contratto, il licenziante (stilista - proprietario del marchio) cede a un’azienda licenziataria (imprenditore - produttore) la possibilità di utilizzare il marchio e quindi di produrre e distribuire con la propria rete vendita gli articoli con il marchio dato appunto in licenza, nel rispetto di politiche qualitative, stilistiche e d’immagine, distributive definite, nei mercati pattuiti.

Il licenziatario si impegna a sviluppare un determinato fatturato a fronte del quale corrisponderà al licenziante una percentuale sul fatturato realizzato: la royalty. Normalmente viene riconosciuto al licenziante anche un contributo pubblicitario relativo ai costi di promozione del marchio. La royalty, più bassa per l’abbigliamento e più alta per gli accessori, dai valori unitari inferiori, a titolo indicativo può raggiungere e superare il 20% del fatturato generato dal marchio utilizzato.

Lo sviluppo delle licenze ha permesso un passaggio fondamentale per l’industria del made in Italy: gli stilisti hanno avuto la possibilità di far crescere il loro brand con investimenti ridotti, utilizzando strutture produttive e distributive preesistenti.

Le possibili alternative, normalmente non selezionate nella fase iniziale del made in Italy dai proprietari dei marchi, potevano essere la creazione di propri atelier (con evidenti limiti di sviluppo) e la creazione di proprie aziende produttive e distributive (con un importante impiego di risorse finanziarie e di tempo allora non disponibili per i creativi).

Scegliendo la strategia delle "royalties" gli stilisti si concentrarono così sul mercato, sulla sua occupazione, sulla conquista dei consumatori, sui rapporti con la stampa e con gli altri “mondi” collegati alla moda e dall’inizio degli anni ’80 fu un boom.

Partendo dall’abbigliamento uomo e donna alla fine degli anni ‘70, il sistema delle licenze fu poi applicato anche a maglieria, camiceria, cravatte, intimo e beachwear e anche ad altri settori come il tessile-casa, l’arredamento, l’oggettistica…. Si è parlato al proposito di “griffizzazione”.

Utilizzando la strategia delle licenze, gli stilisti furono in grado di aumentare rapidamente il business e si imposero sulla scena internazionale.

La strategia delle licenze fu appoggiata anche dalle industrie licenziatarie, che al tempo non disponevano più di un prodotto appetibile e con proprio brand “forte” su cui poter investire.

Varie industrie scelsero la strada più facile e veloce, ma anche più rischiosa, delle licenze. Più rischiosa perché con questi contratti i produttori hanno posto le basi per la successiva perdita di contatto con il mercato e con i clienti, lasciando campo libero ai licenzianti, come puntualmente è avvenuto in seguito.

Eccezioni alla regola furono aziende e marchi del calibro di Ermenegildo Zegna® e Max Mara®.

In effetti, il meccanismo delle licenze, così interessante in prima analisi, se da un lato poneva le fondamenta per il boom del pret a porter italiano e degli stilisti, stava seminando qualche mina nascosta nel sistema moda, poiché il mercato tendeva a dimenticare i marchi storici, rimasti generici e senza appeal, destinati a scomparire a favore dei prodotti griffati: vari importanti gruppi licenziatari commisero l’errore fatale di “consegnare le chiavi della loro azienda” ai licenzianti.

Due nomi sono più che sufficienti a dare le dimensioni del fenomeno e del rischio: GFT e Ittierre.

Qualche parola sulla “brand extension”: si tratta dell’estensione del proprio marchio a prodotti diversi da quelli originali, cioè a prodotti diversi da quelli con i quali ci si è fatti conoscere dal mercato.

La brand extension può avvenire concedendo la licenza a uno specialista o internalizzando la produzione dei nuovi prodotti, eventualmente acquistando un’azienda produttiva.

L’estensione del brand ad altri prodotti e settori più o meno vicini all’abbigliamento è avvenuta inizialmente soprattutto utilizzando le licenze, dettata dalla necessità di fornire i primi negozi monomarca, la cui gamma di offerta gamma di offerta doveva essere la più completa possibile, nell’ambito dello stesso stile, per generare nel consumatore la nuova "esperienza di acquisto" e il senso di appartenenza, di status associato al prodotto.

La brand extension contagiò anche settori diversi dall’abbigliamento, pensiamo alla gioielleria e all’orologeria, spinta dalla grande forza che si scoprì essere presente in un valore intangibile come il marchio: la forza del marchio si toccava con mano con l’esplosione dei fatturati.

Si può dire che la costruzione, il lancio e il consolidamento di un marchio erano diventati la nuova frontiera della moda, diversamente dal passato, in cui il focus era sull’aspetto prettamente produttivo.

E il marchio non doveva essere necessariamente di fascia alta per avere un valore: pensiamo al marchio Benetton®.

Il consumatore degli anni ’80 e ‘90, dal canto suo, acquistava un prodotto soprattutto sulla base del marchio e in minor misura per la sua funzionalità e qualità intrinseca. Da qui il successo dei marchi, delle licenze e della brand extension.

Come detto, la brand extension era legata ai primi negozi diretti, attraverso i quali gli stilisti incrementavano le vendite e i margini, trasferivano i valori del marchio e dei prodotti, fondando quindi sui negozi, che diventavano flagship store, le strategie di identità del marchio e di sviluppo.

L’euforia per i marchi, diventati ormai “griffes”, lo scenario favorevole, uniti alla visione degli stilisti e alla capacità produttiva e creativa del sistema moda, generarono le seconde e addirittura le terze linee, fenomeno tipicamente italiano.

Le seconde linee, con minori esigenze di “controllo diretto” furono affidate a maggior ragione in licenza a vari produttori. Alle seconde linee sono da attribuire la grande ascesa dei fatturati e la c.d. “democratizzazione dei marchi”.

Per citarne alcune: Emporio Armani®, D&G®, M Missoni®, Versus®, Z Zegna®, GFF®, Tru-Trussardi®, Oliver by Valentino®, Krizia Poi®, …. oltre a quelle di stilisti stranieri come CK by Calvin Klein® o DKNY by Donna Karan®.

All’inizio degli anni ’90 gli stilisti avevano raggiunto il culmine del potere non solo sociale e di costume ma anche economico: avevano sfruttato egregiamente il sistema delle licenze e accumulato ingenti risorse.

Il lusso per pochi era diventato un lusso da ostentare in ogni situazione, a condizione di poter spendere cifre non proprio ridotte per un prodotto griffato.

La griffe era diventata un insieme di suggestioni e riferimenti sociali per il consumatore che la indossava. Si cominciò a parlare delle c.d. “fashion victims”.

Il rapporto tra licenzianti e licenziatari non era però più in equilibrio e il sistema delle licenze entrò in crisi.

Gli stilisti avevano maggiore esigenza di controllo sul marchio e non potevano accontentarsi delle royalties. Inoltre disponevano ora delle risorse per fare un passo a monte della catena produttiva, acquistando le industrie, licenziatarie e non, proprio al fine di un controllo diretto della catena produttiva e distributiva.

Le industrie produttive, dal canto loro, si trovavano negli scomodi panni di continuare ad essere licenziatarie di marchi di terzi oppure di dover sviluppare un proprio marchio, eventualmente acquisito dal licenziante. Così ha avuto inizio il confronto diretto tra il sistema industriale, che aveva sostenuto l’ascesa degli stilisti e gli stilisti stessi, ormai padroni della propria immagine e del mercato.

Il ritiro delle licenze ebbe inizio con le prime linee abbigliamento, quelle più “nobili” e di maggior valore per l’immagine del brand. Queste linee furono internalizzate, per meglio controllare qualità e distribuzione e per aumentare fatturati e utili: gli stilisti iniziarono a diventare produttori e distributori.

Quindi si passò alle più appetitose seconde linee e a taluni accessori.

Precursore nella creazione di un proprio sistema industriale e distributivo è stato Giorgio Armani®, rilevando Simint (sua licenziataria), avviando una joint venture con Vestimenta (ex licenziataria) e creando la Trimil (joint venture con Zegna).

A dirla tutta, lo stilista piacentino ha avuto una visione strategica ed è stato precursore in tante altre situazioni di mercato da allora in poi, sino ad arrivare al suo punto di vista espresso recentemente sulla situazione e strategie post-pandemiche.

Ad Armani seguiranno Versace - che rileva Alias e crea una joint venture con Zegna in Ve.Ze- ed altri.

Alcune aziende produttrici, a fronte della perdita di marchi e linee, iniziarono a loro volta ad acquisire marchi che divennero così di proprietà.

Pensiamo a IT Holding con G.F. Ferrè®, Malo®, Gentry Portofino®, Romeo Gigli®, a Aeffe con Pollini®e Moschino®, a Marzotto con Valentino® e Hugo Boss®.

Il concetto di “polo del lusso” iniziava a farsi strada nel mercato: un polo del lusso è un gruppo che acquisisce aziende (e marchi) con lo scopo della crescita dimensionale e la conseguente realizzazione di sinergie e utili acquisendo una posizione di maggior forza nel mercato.

L'aggregazione di marchi al fine di creare dei poli del lusso è strettamente collegata al periodo d’oro, forse folle per certi versi, delle M&A a cavallo del millennio, in cui accanto ai colossi francesi del lusso LVMH e PPR (ora Kering) si sono mosse alcune holding che con il loro crack hanno lasciato un segno nella nostra struttura industriale: penso a Fin.Part e Multimoda….

Altre realtà avevano perseguito una strategia di crescita basata su marchi propri e avevano ben interpretato, per tempo, i mutamenti del mercato: pensiamo a aziende e marchi quali Zegna®, Canali®, Loro Piana®, Prada®, Gucci®, Max Mara®, Tod’s®, Diesel®….

Il fenomeno del ritiro delle licenze non ha mai toccato settori come quello dei profumi e degli occhiali, poichè il rapporto con i licenzianti restava in equilibrio.

Le aziende produttrici in questi settori hanno infatti un know how molto specifico, una forte e consolidata capacità produttiva e distributiva, un pacchetto di marchi propri di tutto rilevo e in qualche caso proprie catene distributive. Questi elementi danno loro una grande forza contrattuale nei confronti degli stilisti.

Basti pensare ad aziende del calibro di Luxottica®, Safilo®, L’Oreal®, Procter & Gamble®.

Contratti di licenza non sono mai stati stipulati con i grandi marchi di orologeria svizzeri: i grandi e famosi produttori di orologi disponevano e dispongono non solo un know-how ineguagliabile ma anche di brand propri molto forti e consolidati.

Pensiamo a marchi come Rolex®, Patek Philippe®, Audemars Piguet®… avere le licenze degli stilisti era in questi casi perfettamente inutile.

Contratti saranno invece stipulati con produttori di fascia media, che non disponevano della forza evocativa di un marchio storico, ma operavano in mercati in cui il cambio di fogge e colori ben si coniugava con le logiche della moda. Pensiamo a Fossil®, Timex Group®, Binda/Breil®, Morellato & Sector®,….

Licenze nell’ambito calzature, pelletteria e gioielli non furono invece sviluppate per l’assenza di licenziatari forti sia a livello produttivo che distributivo, capaci di garantire la distribuzione mondiale di cui gli stilisti proprietari dei marchi necessitavano. Si è trattato quindi spesso di rapporti di “terzismo” sia pur di lusso.

Negli anni 2000 la stagione delle licenze per i grandi marchi è terminata: ormai tutti si sono dotati di strutture produttive dirette, internalizzando le produzioni, con l’eccezione di occhiali e profumi. Le licenze restano invece una interessante prospettiva per i marchi di abbigliamento di media notorietà e aziende di media grandezza, situazione in cui il rapporto tra licenziante e licenziatario è di tipo win-win, vantaggioso per entrambe le parti.

Lo stesso per per calzature e pelletteria, gioielli.

Molto meno, invece, per l’occhialeria, per i motivi visti in precedenza.

Molte aziende hanno deciso invece di correre da sole, crescendo e investendo sul proprio marchio, in vari settori: abbigliamento (es: Etro®, Brunello Cucinelli®, Aspesi®, Patrizia Pepe®, Pinko®, Liu Jo®, Kiton®, Isaia®, Paul & Shark®, Seventy®, Tucano Urbano®, Xacus®, Gallo®), calzature (es: Geox®, Nero Giardini®, Fratelli Rossetti®, Moreschi®), pelletteria (es: Piquadro®, The Bridge®, Orciani®, Furla®, Bric’s®, Roncato®), gioielli (es: Pomellato®, Recarlo®, Unoaerre®, Brosway®), profumi (es: Pupa®, Deborah®).

Negli anni 2000 abbiamo vissuto anche una nuova stagione della brand extension: le griffes hanno esplorato nuovi territori come la casa, i mobili, l’hotellerie, la ristorazione, i prodotti elettronici, i viaggi, l’automotive, i vini, perché il marchio è diventato uno stile di vita, che può essere quindi trasferito ai prodotti più disparati. Il total look è diventato total living. Precursore? Sempre Giorgio Armani, ça va sans dire...

Attualmente molte aziende dotate di un marchio forte, operanti in vari settori, hanno creato al proprio interno una divisione “licenze” per concedere l’uso del marchio su tutta una serie di prodotti che vanno dall’abbigliamento, alla pelletteria ai gadget, al merchandising di lusso. Penso a Ferrari®, Porsche®, Harley Davidson®, BMW®, Caterpillar®, Jeep®, Shell®, solo per fare qualche nome o anche a qualche modella o attrice come Jennifer Lopez o Valeria Marini, che cedono il proprio “nome” per linee di abbigliamento, intimo, profumi o occhiali.

Un piccolo accenno al pioniere delle licenze: il Sig. Piero Cardini da San Biagio di Callalta (Tv), nato nel 1922, emigrato con la famiglia in Francia nel 1924 e divenuto poi famoso con il nome da couturier di Pierre Cardin®. Dopo esperienze da Elsa Schiaparelli® e Christian Dior®, fondò la sua casa di moda nel 1953. Le sue prime licenze sono nate negli anni ’60 e anche sulle licenze ha costruito un impero presente in tanti settori dell’economia. Si stima che le sue licenze in tutto il mondo, nei settori più disparati, siano state circa 500.

In definitiva, abbiamo visto che parlare di licenze e di royalty significa parlare di storia della moda italiana e non solo, data l’importanza che questo strumento ha avuto nella nascita e nello sviluppo del pret a porter in Italia.😀✂

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